Zelfsturende teams zijn terug, eens in de zoveel jaar
In de late jaren tachtig en begin jaren negentig van de vorige eeuw was het werken met zelfsturende teams een item. Vooral in grotere organisaties als Hoogovens en Thomassen & Drijver was het een ding, een ding waar veel onderzoek na gedaan is, veel op mogen afstuderen, ik ook, en veel over is gepubliceerd.
En bij een aantal organisaties heeft men er ook daadwerkelijk mee gewerkt, en ja zoals men het kan lezen, mee gewerkt.
Dat er mee is gewerkt wil niet zeggen dat het niet goed was, wellicht liepen genoemde bedrijven voorop in het creëren van organisaties waarbij de werknemers gezamenlijk verantwoordelijk waren voor hun productielijn, de output, de kwaliteit, innovatie en eigen ontwikkeling.
Maar het kan ook zijn dat men er nog niet echt aan toe was, of dat de betrokken medewerkers er niet klaar voor waren dan wel stijlen van leidinggeven en de hiërarchie er nog niet rijp voor waren.
Ook in die tijd waren Ondernemingsraden zeer direct betrokken bij deze veranderingen zowel vanuit wetgeving als vanuit een gezonde organisatie visie.
Maar zoals de hang naar de jaren tachtig terug is m.b.t. meubelstijlen etc. is er waarschijnlijk ook weer de hang ontstaan naar het invoeren van zelfsturende teams, althans wij lezen er weer veel over en in de zorg is men al druk bezig met de invoering, erger nog, sommige organisaties in de zorg hebben er alweer afstand van genomen.
Maar wat is dan nu de reden van deze herontwikkeling?
Zoals wij konden lezen is er eigenlijk geen andere filosofie dan in het verleden, organisaties moeten sneller innoveren, hun producten en diensten aanpassen en veel dichter bij de klanten en stakeholders opereren. Verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd. Bedrijven en instellingen organiseren zich rond producten en klantgroepen.
Wie in de Lean & Mean periode is geschoold zou kunnen zeggen; het past ook volledig in de trend van de Lean filosofie, gericht op klanten en het proces en waar het team van medewerkers als probleemoplossers centraal staat.
Er zijn zelfs publicaties verschenen waarin melding wordt gemaakt dat slechts een minderheid van de organisaties is nog functioneel georganiseerd zijn. En het schijnt dat die structuren meer en meer worden vervangen.
Nog even in het kort
- Medewerkers worden ondergebracht in klant-, product-, markt- of projectteams.
- De teams bestaan uit experts in het vakgebied, of krijgen de verantwoordelijkheid over een bepaalde taak binnen het team.
- In optimale vorm krijgen de Teams de verantwoordelijkheden en bevoegdheden om hun eigen doelen te bepalen binnen vastgestelde protocollen van de organisatie. En wellicht mag men hun eigen beslissingen te nemen binnen de context van de strategie of business.
- In de teams zijn alle organisatiefuncties aanwezig. Zodoende kunnen ze snel en met hoge kwaliteit de klant bedienen, hetgeen ook motiveert en de medewerkers tot grote prestaties brengt.
- In de organisaties waar men de teamfilosofie diep verworteld heeft is het zelfs mogelijk gemaakt om van team naar team over te stappen als het nodig is.
- Goed teams kennen geen teamleiders die te maken hebben met planning, strategie, visie, cultuur en communicatie, dat doet men dan ook zelf.
Maar deze ontwikkeling is natuurlijk, zoals ook in de vorige eeuw, een belangrijk onderwerp voor de medezeggenschap. De ontwikkeling van organisaties naar een netwerk van teams vormt voor de medezeggenschap een belangrijk ingrediënt in haar visie op de ontwikkeling van de organisatie. En van haar visie hoe voorstellen te beoordelen van de bestuurder tot aanpassing van de organisatie.
De zorg
In de zorg zijn een aantal voorbeelden bekent waar men werkt met teams, zelfsturende teams, bekende zijn Buurtzorg en Icare.
Bij beide instanties werkt men in teams van 10 à 12 personen, die cliënten bedienen in een duidelijk gedefinieerde wijk. Binnen het team is men verantwoordelijk voor alle taken die in het verleden over vele afdelingen waren verdeeld. Ze leveren zorg maar ook beslissen ze hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Binnen de teams hebben ze de EVV, eerst verantwoordelijk verpleegkundige verdeelt, doen de intake, de planning, het schema van vakanties en vrije dagen en de administratie. Ook spelen ze een duidelijke rol mb.t. welke artsen en apotheken ze contact hebben en hoe zij het beste kunnen samenwerken met de lokale ziekenhuizen. Ze monitoren hun eigen prestaties, geven zichzelf een cijfer en beslissen bij te sturen als de positiviteit daalt. De zorg wordt zo gepland dat de patiënt altijd die ene of die twee zorgverleners ziet.
Maar niet alle teamontwikkelingen zijn succesvol, het ontbreekt vaak aan onduidelijkheid vanaf de startfase, men, de medewerkers, weet vaak niet wat nu precies de motovatie is. Dus is het essentieel duidelijk uit te leggen wat de filosofie of doel is voor elk team, en hoe de het delegeren van verantwoordelijkheid ligt.
Een voordeel met de vorige eeuw
Een voordeel t.o.v. de vorige eeuw is dat teams goed op de hoogte kunnen blijven daar men makkelijk het internet of mobiele apps kan gebruiken om doelen te delen, up-to-date te blijven over de interactie, te communiceren over problemen met de kwaliteit.
Maar zoals in de vorige eeuw blijft er vaak wel een formele structuur nodig en daar zit ons inziens ook de kneep van het uiteindelijk wellicht terugvallen op oude gewoontes. Want men denkt dat een formele structuur onlosmakelijk is om ervoor te zorgen dat de structuur van teams effectief blijft functioneren.
Maar mocht men als organisatie deze ontwikkeling oppakken en hier samen met de ondernemingsraad mee aan de slag willen, dan is het belangrijk om het volgend te onthouden;
- Kijk eerst eens goed naar hoe de organisatie is ingericht en hoe zou men functionele experts kunnen brengen in teams die zijn gericht op klanten, markten, producten of projecten?
- Als organisatie dient men zich te realiseren dat teams informatie nodig hebben over klanten en producten en ook over de prestaties.
- Belangrijk is om ervoor te zorgen dat alle disciplines in het team zijn vertegenwoordigd.
- Beoordeel de prestaties van de teams.
- Laat de teams hun eigen doelen bepalen.
- Communiceer de visie en waarden.
Voor de ondernemingsraad betekent dit dat hij op de hoogte dient te zijn van deze ontwikkeling, om voorstellen van het bestuur in deze zin makkelijker te kunnen plaatsen en te beoordelen.
Deskundig advies?
* Geen zorgen, u bent vrij om te kiezen
